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千张骨牌,缘何溃于一瞬?——从搭建多米诺骨牌看项目管理

更新时间:2014-08-17 00:00:00 作者:多米诺 来源:正飞鸿创意活动
    多米诺,以大小相同的骨牌,进行连接,达到一倒百倒的效应。它已经成为世界性的一种运动,可参与人数多、可扩展地域广。这种运动的特点,使得“多米诺效应”成为各个领域一倒百倒连锁反应的代名词。

    我所在产品应该是我司多米诺骨牌运动的发起者,在12年夏,组织了每个项目组作为一队参加。每队1280张骨牌,要求是15分钟内,在约2*2M2的地砖上搭建多米诺,图形不限;最终一次性倒地牌数越多,成绩越高,但中途误倒牌不算。我们的队伍,把目标定为15分钟内、用上所有骨牌、搭建可一次性倒完的图案。我们选定了项目经理,并进行了图案设计、人员安排、进度安排、风险预估和规避措施的准备;但在离结果一步之遥的地方,失败了。最后5分钟,两次失误导致大面积的骨牌一瞬而溃,留下的,只是544张骨牌的残局。

    为什么目标没有实现?为什么会发生两次失误?为什么这两次失误带来的局面无法补救?
设计问题

    我们设计方案是在指定正方形区域中排出蚊香图案,选该图案原因是容纳的骨牌数量多。实施情况暴露,该图案一旦出现问题补救非常困难。它一圈绕一圈,指定区域内行距小,导致倒塌时肉眼来不及分辨即将倒哪一圈,补救时很容易影响到其他圈,一次倒塌损失较多的牌。相对成功的波形图,一旦某段出问题,头尾非常容易断开,便于控制问题范围和再连接。

    联想到产品的设计。某产品一次测试活动受阻,硬件周末加班处理问题,原因在于生产提供的单板,散热器方向贴反了。试想一下,将散热器从正方形做成长方形,是不是这个问题就不会发生?成功的设计,往往润物细无声,用户感受很舒服,生产加工没那么多注意点,后期维护很方便。我们离这个还有多远?

过程控制

    不好的结果在过程中都能找到原因。这个项目过程与计划发生了偏差。第一,计划最后3分钟连接各区域隔离带,实际第十分钟就开始了;导致了第12分钟的第一次误倒地影响到内2圈,无法修复。第二,隔离带连接人员,原计划由经验丰富的一个人操作,实际上同一时间内有4个人在操作,场面一度非常混乱,第14分钟另外2圈骨牌的误倒地,由计划外的人员造成。这个过程中,项目经理未能对上两项偏差调整和纠正。

    再完美的计划,都需要执行来实现。过程的不受控,与计划的偏离,导致了操作错误的机率变大、错误影响面扩大。多米诺骨牌的后果,可以在下一刻体现;项目开发与计划偏离的后果,需要更长的时间,后果可能是轰然倒塌并产生连锁反应。我们意识到过程的重要了吗?我们按照计划来实施过了吗?我们是否有合适的流程,来控制过程的变更?

危机处理

    危机管理的缺失导致了失误影响面的扩大。搭建前我们对风险进行了估计,并采取了分段搭建、控制倒塌的影响范围的措施,但最终各段还是要连在一起的,这个过程一旦出了问题,其结果更为致命。对于这个风险,事先做的准备仅仅是安排最有经验的人连接各段,但连接时一旦误倒了,怎么办,补救措施是什么?没有。场上最后5分钟的2次误倒,在场人员焦急地观看,只有1个人采取了行动。其他人并不是不想采取行动,而是不知道该如何做。我们的计划未考虑到问题发生后的急救办法,大部分人不具备有效补救而不继续恶化问题的技能。

    由此看来,项目管理者对于可能出现的问题,不但要关注如何避免,而且要关注一旦发生该怎么办。制造商设备的广泛应用、以及每个局点的影响力,可能会导致一个局点的问题产生多米诺效应。怎么将问题控制在最小范围之内,截断连锁反应?开局准备阶段,需要考虑这个局点多米诺的轨道上排列了哪些骨牌,先后次序是什么;一旦出现危机,有效截断问题的蔓延。

人员建设

    人永远是最基础、也是最核心的一环。分析执行过程与计划偏离,原因是参与者思想意识中的“侥幸”因子;也因为团队管理松散,未能对“侥幸”加以引导和约束。各段最后相连由指定者负责,其他3个参与连接的人不知道吗?项目经理不知道吗?都知道的,但还是做了,是源于对个人能力的自信,以及“不会有什么问题”的侥幸。“侥幸”心理下的未受控行为,是给项目开发成果埋下的地雷,触碰到,就砸锅了。一个团队必须通过内部管理来引导成员形成合力,并约束成员的行为。这一块,在本次项目管理中,又缺失了。

尾章
     多米诺骨牌的魅力,就在于每一次信心满满的开始,每一次谨慎的搭建,每一次极为沮丧的失手,每一次积极的补救,和最终推倒时全部倒地的畅快。项目开发也是如此,不管怎样,总结发现的漏洞,让我庆幸,这是在多米诺骨牌游戏中发生。